12. Инструменты оперативного контроллинга.

1. Функционально-стоимостной анализ.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) один из наиболее важных инструментов оперативного контроллинга. Цель ФСА состоит в поиске возможностей реализации функций производимых предприятием продуктов, поставляемых материалов и оказываемых услуг при меньших затратах, но с обеспечением высоких требований к качеству, безопасности и рыночной привлекательности товаров и услуг.

Существуют различные виды ФСА. Классификация может осуществляться по различным признакам:

  • По предмету исследования.
  • ФСА продуктов;
  • ФСА процессов.
  • По моменту проведения исследования на этапе жизненного цикла наблюдаемого объекта.
  • Формирование стоимостных характеристик объекта. Стадия разработки объектов.
  • Улучшение стоимостных характеристик объекта. Стадия, когда продукты и ли объекты введены в производство.
  • По степени свободы в проведении анализа.
    • ФСА с целью снижения затрат. Минимизация затрат по заданной функции.
    • Стоимостной анализ с целью повышения стоимости. Изменение затрат и функций.

ФСА следует проводить силами рабочих групп. Данная рабочая группа  должна состоять из специалистов различных подразделений. Кроме этого, в группе должен находится хотя бы один человек, который хорошо разбирается в экономике всего предприятия. Главное условие, что бы работа группы должна быть гармоничной.

Главная задача группы – разработка альтернативных решений, причем они должны быть соответствующе оформлены.

2. Бюджетирование.

Бюджетирование можно определить как процесс выработки оптимальных направлений использования доходов и формирования расходов предприятия в ходе осуществления его финансово-хозяй­ственной деятельности и рассчитанный на определенный период времени. При этом бюджетирование охватывает разработку бюдже­тов, организацию его осуществления и контроль за его выполнением.

В основе бюджетирования лежит общий бюджет, который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для компании в целом. Он состоит из операционного и финансового бюджетов, состав которых компания определяет сама. Рассмотрим, что же может входить в данные бюджеты

  1. Операционный (текущий) бюджет: бюджет продаж; производственный бюджет; юджет производственных запасов; бюджет закупок: джет общепроизводственных расходов;
  2. Финансовый бюджет: бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет);бюджет движения денежных средств;прогнозный баланс.

Из вышесказанного можно сделать вывод о том, что бюджетирование является очень важным инструментом оперативного контроллинга, так как позволяет заранее оценить эффектив­ность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы и соизмерить затраты при разработке инновационного проекта.

3. Анализ безубыточности (маржинальный анализ).

Точка безубыточности - минимальный уровень производства или другого вида экономической деятельности, при котором величина выручки от реализации произведенного продукта, услуг равна издержкам производства и обращения этого продукта.

Анализ величин в точке безубыточности направлен на определение критической величины, которая показывает, когда выручка покрывает общие затраты предприятия.

 

4. Анализ сумм покрытия.

При расчете сумм покрытия различают переменные и постоянные затраты. Переменные возникают в связи с производством и сбытом продукции. Эти затраты можно списывать на продукцию в соответствии с принципом причинности. Постоянные же затраты представляют собой расходы на обеспечение готовности к производству.  Они появляются независимо от того,

производилась ли продукция и в каком количестве. Поэтому невозможно отнести постоянные затраты на готовую продукцию.

Переменные затраты зависят от объема выпуска и прямо пропорциональны изменению загрузки производственных мощностей. Постоянные затраты, напротив, не рассматриваются как затраты на продукцию.

Сумма покрытия представляет собой разность между выручкой от продаж и переменными издержками. Прибыль возникает в том случае, когда накопленные суммы покрытия по всей проданной продукции больше величины постоянных затрат предприятия или организации.

5. АВС-анализ.

ABC-анализ помогает сопоставлять показатели в натуральном и стоимостном выражениях.

Правило 80:20 (или правило Парето) - хороший инструмент для анализа, который можно с большой пользой применить к управлению запасами. Анализ годовых затрат на расходуемые запасы (т.е. произведение используемого количества на стоимость единицы) позволяет разделить все запасы на три широкие категории: 

  • класс A - узкий ассортимент (обычно 10% от полного списка) на который идет основная часть затрат (70%),
  • класс B - средняя группа (20%), затраты составляют 20% от полной суммы,
  • класс C - основная часть списка (70%), но с малыми суммарными затратами (например, 10% от полной суммы).

Такой способ категорирования подсказывает, что нужно вести пристальный контроль за дорогостоящими запасами класса A, можно слабее отслеживать состояние объектов в классе B и меньше всего заботиться о классе C.

Рассмотрим  ABC-анализ с точки зрения оценки важности задач.

Руководителям предприятия необходимо различать A-, B- и C- задачи.

A-задачи – самые важные и срочные. Они должны быть решены немедленно и тем человеком, которого они касаются. A-задачи тесно связаны с другими задачами, поэтому невыполнение вовремя этих задач приведет к невыполнению остальных. Ранг этих задач самый высокий.

B-задачи – тоже имеют высокий уровень важности и срочности. Их следует решать сразу после выполнения A-задач, но их выполнение уже можно делегировать компетентным сотрудникам.

C-задачи – представляют собой ежедневную рутинную работу. Эти задачи обеспечивают незначительный вклад в достижение целей предприятия. C-задачи следует делегировать, для того чтобы иметь больше времени на важные задачи.

 

6. XYZ-анализ.

Аналогично ABC анализу товары тоже можно разделить на 3 группы:

X – потребление постоянного характера.

Y – тенденция к повышению или понижению потребления, либо оно сезонно.

Z – материалы, потребление которых носит разовый характер.

Это разделение – для определения процесса закупки:

Х – синхронно с производством.

Y – требует создания запасов.

Z – индивидуальные заказы по закупке.

Это разделение – задача контроллера.